Le business processus re-engineering

Le business processus re-engineering

Cycle du Business process re-eingineering Popularisé durant les années 90, le re-engineering est un processus destiné à modifier, transformer, réinventer l’entreprise. Cette méthode permet donc d’améliorer les performances de celle-ci  à travers la simplification et la reconfiguration de ses processus majeurs. Pour envisager le projet, il est nécessaire de repenser l’entièreté de l’entreprise, il s’agit donc d’un processus global.  La transformation est radicale et peut être assimilée à une restructuration interne.

Selon Haulet et Patesson, le re-engineering est à l’origine de quatre phénomènes :

  • La réaction de l’industrie américaine contre la réussite nippone.
  • La réaction des industriels contre l’emprise du pouvoir des financiers américains dans la décision industrielle.
  • L’évolution des technologies de l’information dont l’incidence sur l’organisation du travail est de plus en plus prenante.
  • Le marché poussant à centrer sur la satisfaction du client.

Selon un directeur des systèmes de gestion, il est nécessaire de faire une ré-ingénierie continuelle des processus d'une entreprise sinon les concurrents le feront et c'est ce qui fera la perte de l'entreprise.

Les objectifs visés

Le but global est de relancer ou de sauver l’entreprise.  En réalité, il est visé de faire autrement ce que l’entreprise faisait déjà précédemment tout en accroissant la satisfaction du client et en améliorant le rendement, c’est-à-dire savoir faire mieux, plus vite et moins cher.  Grâce à cela, l'employé fournira un meilleur travail plus rapidement pour fidéliser le client. Mais tout cela correspond à l'introduction de nouvelles technologies dans l'organisation interne de l'entreprise. En voici les caractéristiques principales :

  • Simplification du processus de production par la réduction du nombre d’activités nécessaires à la réalisation du produit ou du service.
  • Aplatissement des structures hiérarchiques en réduisant le nombre de niveaux de décisions.
  • Diminution des vérifications et des contrôles n’apportant pas de valeur ajoutée.
  • Recours intensif aux technologies de l’information qui permet d’automatiser les procédures de contrôle et de vérifications.
  • Parallélisation des tâches rendue possible par une intégration de la connaissance au moyen de bases de données perfectionnées et de bases de connaissances intégrées.
  • Pilotage de l’organisation du flux de travail grâce aux technologies de l’information en automatisant les cas simples et en assurant une escalade automatique vers un traitement humain pour les cas complexes.

Les étapes du re-engineering

Notez qu'il faut d'abord definir concretement ce que l'entreprise doit faire avant de définir comment il faut le faire.

On peut prévoir en plusieurs étapes la réalisation du processus de re-engineering, mais elles sont forcement à préciser selon le secteur de l'activité dans lequel on se situe.

Etablissement de la vision

  1. Lancement du projet
  2. compréhension des processus
  3. nouvelles conceptions
  4. mise en œuvre
  5. évaluation

 

Les dangers

L'application du re-engineering est delicate et peut être coûteuse.

Principales erreurs à éviter

  • Procéder sans l'engagement formel et l'appui visible de la haute direction.
  • Se limiter aux processus plutôt que d'envisager les conséquences sur toute l'entreprise.
  • Approfondir le processus existant plutôt que d'imaginer un nouveau processus.
  • Changer l'environnement ou les conditions de travail plutôt que d'attaquer le processus en soi.
  • Abandonner trop tôt ou se limiter à des résultats partiels plutôt que compléter ce qui a été entrepris.
  • Négliger les aspects humains et émotionnels.

L'engagement du personnel dans la démarche de la reingenierie

Vu que ce système va apporter un changement radical à l'entreprise, le facteur humain est à prendre en compte : il est préférable de faire participer les employés pour qu'ils fassent part de leurs idées.  Le fait de ne pas prendre en compte leur avis aurait des retombées négatives sur le moral et l'ambiance du personnel.

En effet, l'introduction des nouvelles technologies dans une entreprise va créer un important changement au niveau de l'organisation.  Chaque employé devra alors s'y adapter, ce qui n'est pas toujours chose facile. Polyvalence, enrichissement des tâches, responsabilisation accrue accordée aux salariés font partie des qualités requises.

Le manager intermédiaire remplit une fonction d’animation, modification des relations de pouvoir, modification des canaux de communication…

Les effets sur le terrain

Mais on s’aperçoit en réalité que cela ne se passe pas si bien car le procédé du re-engineering semble suivre deux principes du taylorisme.

Le premier étant le «  Top – Down », en effet il semble que le re-engineering soit mené par le sommet de la hiérarchie de façon à imposer les changements souhaités. Ainsi, le charisme et la capacité de communiquer sont des critères importants qui auront un impact sur le déroulement du processus de changement. Ce qui a pour conséquence essentielle que les salariés ne soient pas convoqués à s’impliquer dans la planification du projet : ils ne font que subir ce qui a été planifié stratégiquement. On ne prend pas en compte les jeux de pouvoir entre les acteurs.

De plus, on note que si l’on tient compte du processus global du re-engineering, il est possible d’entrevoir un autre principe prôné par Taylor: celui qui vise à « séparer la conception de l’exécution » (principe qui découle logiquement du premier énoncé plus haut). En effet, comme nous l’avons annoncé ci-dessus, les employés remarquent que les projets sont imposés par la hiérarchie, et non discutés dans une réunion où toutes les personnes concernées sont convoquées. De plus, en tenant compte des moyens mis en oeuvres par les organisateurs pour intégrer cette nouvelle forme, cette approche semble déterministe et planifiée. Alors que le re-engineering préconise de ne pas tenir compte des aspects organisationnels et humains en phase de conception du processus cible, afin de ne pas miner l’émergence d’idées novatrices, on note que les équipes de re-engineering se retrouvent en fin de compte isolé du reste du processus. En effet, ils prennent des décisions sans prendre en compte d’autres rationalités que la leur : un écart se creuse entre ceux qui pensent le processus et ceux qui sont restés en production. De plus, la prise en compte du facteur humain dans le processus semble se faire trop tard.

Conclusion

Le fait d’en être arrivé à utiliser les principes prônés par Taylor pourrait expliquer que 60% des ré-ingénieries de processus sont des échecs et que les organisations rencontrent passablement des résistances au changement.

En conclusion, la réussite du re-engineering dépendra de la précision des objectifs fixés, de l'organisation stricte des actions et de l'intégration du personnel dans le processus.

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