Frédéric Winslow Taylor

Frédéric Winslow Taylor

Frédéric Winslow Taylor (1856-1915), considéré comme l'un des pionniers du management, est né en Pennsylvanie, USA. F.W. Taylor fit passer l'art, le savoir-faire d'un petit nombre au savoir-refaire du plus grand nombre en formalisant et standardisant les méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s'appuya sur la démarche scientifique qui observe et quantifie.

Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les tâches et sépara les fonctions d'exécution et d'organisation, prôna la spécialisation. Sa recherche d'amélioration était basée sur une relation gagnant-gagnant entre exécutants et donneurs d'ordre, mais ses principes seront pervertis et son nom sera associé aux excès de méthodes segmentant à outrance les tâches afin de gagner en productivité, sans réelle contrepartie pour l'exécutant.

Développement

F.W. Taylor est le fondateur de l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). L’OST vise à déterminer « the one best way » en matière de production, c’est à dire l’organisation optimale du travail, permettant d’obtenir une productivité maximale.



Plus précisément, l’OST cherche à rationaliser l’organisation du processus productif, et repose sur une double division du travail :

 

  • Une division horizontale du travail  (ou parcellisation) c’est à dire la décomposition du travail en taches élémentaires. Chaque ouvrier étant affecté à une tâche précise.

 

  • Une division verticale du travail, qui vise à dissocier les opérations de décision des taches d’exécution. Les opérations de conception sont assurées par les ingénieurs (« les cols blancs» et les tâches d’exécution sont effectuées par les ouvriers spécialisés (« les cols bleus »), sous le contrôle des contremaîtres.


Le taylorisme est donc formé sur trois principes :


•    séparation de la conception et de l'exécution
•    mesure des temps pour l'exécution des tâches et des gestes (chronométrage)
•    le respect des cadences essentiellement obtenu par le salaire au rendement (le salaire comme principale source de motivation)

De nombreuses critiques ont été adressées à cette organisation du travail certes très efficace, mais dévalorisante et éprouvante pour l'ouvrier que l'on ne cherche à motiver que par politique de rémunérations.

Il faut cependant remarquer que Taylor lui-même ne concevait cette approche que dans un contexte très particulier, celui des Etats-Unis du début du 20 ème siècle, pays dans lequel la main d'oeuvre est alors très peu qualifiée (analphabète).

Le travail a la chaîne.

Taylor se révèle être un homme d'ordre, scandalisé par le désordre du monde industriel. Il refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacité des actes journaliers, la mauvaise exécution des mouvements spontanés, sont source de pertes immenses.

Il pense que la prospérité ne peut venir que de la plus grande productivité possible des hommes et des machines. Il veut donc contribuer à ce que chacun, s'entraînant et se perfectionnant, puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles, à l'allure la plus rapide et avec l'efficacité maximale.

Taylor ne fait pas confiance au jugement individuel de l'ouvrier (qualifié). Il pense que celui-ci garde pour lui ses connaissances, qu'il ne tient pas à en faire profiter les autres, qu'il veut préserver ses "secrets professionnels", qu'il est fainéant et nécessite une surveillance.

Replacé dans le contexte de la fin du XIXè siècle, il faut se souvenir qu'une grande partie de la population américaine était composée d'immigrants récemment débarqués, ne maîtrisant pas suffisamment la langue anglaise et souvent faiblement éduqués.

Taylor en conclut vite que les ouvriers et contremaîtres n'ont pas la qualification nécessaire pour planifier et organiser le travail de manière rationnelle et efficace.
La planification, au sens large, du travail et son exécution, ne peuvent selon lui être concentrés sur les mêmes individus.

Une commission de membres du Congrès américain est chargée d'enquêter sur le système de Taylor.


Celui-ci en profite pour exposer devant eux ce qu'il considère comme l'essentiel de la méthode de management scientifique, explique les quatre avantages qu'apporte ce système :

  • Le prix de revient de fabrication diminuant grâce à une production améliorée, l'industriel peut réaliser de meilleurs bénéfices.
  • Les consommateurs en profitent, puisqu'ils peuvent acheter moins cher des produits dont le prix de vente doit diminuer de façon sensible.
  • L'ouvrier reçoit un salaire supérieur à celui qu'il recevait antérieurement, et ceci sans que ses horaires de travail n’augmentent.
  • Le climat de l'entreprise doit être transformé, la coopération étant préférable au conflit permanent, la considération réciproque préférable à la méfiance.



Henri Ford, grand industriel américain du début du siècle et continuateur de Taylor, fut l’un des premiers à introduire la standardisation dans le processus de production et notamment le travail à la chaîne, ainsi qu’une politique de salaires élevés visant à stimuler la productivité de ses ouvriers, qui a d’ailleurs quadruplé.

Il instaure la parcellisation du travail et la mécanisation dans son entreprise, en effet Ford emploie de plus en plus de machines.

Le travail à la chaîne fait de l’ouvrier une machine qui répète sans cesse le mouvement qui l’enchaîne.

Il doit faire vite et bien, il devient un robot. Le principe de ce système est d’amener le travail à l’ouvrier pour que celui-ci perde le moins de temps possible : le temps mort n’existe pas.

Grâce à sa méthode Ford réduit le temps de fabrication d’une voiture, ainsi au lieu de 12 heures et 28 minutes on met 1 heure et 33 pour monter un châssis, mais il réussit également à diminuer les prix des biens standardisés. En 1903 la ford compagnie produit 1708 voitures ce qui représente 15% du marché américain en 1912, la production annuelle est passée à 168 220, en 1914 à 308 213 et en 1917 à 730 000, Ford contrôle alors 50% du marché américain. Parallèlement à cela, la durée hebdomadaire du travail au USA est passée de 50 à 40 heures.

Pour stimuler ses ouvriers Ford reprend l’idée de Taylor mais l’améliore, il augmente considérablement le salaire de ses ouvriers afin de les retenir dans son entreprise et de les faire travailler dans le maximum de leurs capacités.

On assiste alors au prolongement de la production de masse par la consommation de masse. Le prix d’un véhicule est tombé de 690$ en 1911 à 290$ en 1924. En 1929, 49% des ouvriers de la ville de Détroit, capitale mondiale de l’automobile, possédaient un véhicule.


L'argument principal contre les idées de Taylor est la division réductionniste du travail qui le déshumanise. L'allocation du travail selon ce système précise non seulement ce qui doit être fait, mais aussi comment cela doit être fait et le temps exact dans lequel la tâche doit être accomplie. Il n'y a donc plus de possibilité pour un exécutant de "penser" son travail ou même d'exceller, tout étant prédéfini et standardisé.


Sous les mots Taylor, taylorisme ou système taylorien, la mémoire collective n'a retenu que les plus mauvais aspects d'une méthode de management efficace, pour l’époque et qui se voulait équitable, mais dévoyée de son concept original

Trois expériences de Taylor

1. Les maçons

La première est relative à la construction d'un mur de briques. Taylor constate que, depuis des siècles, des millions d'hommes font les mêmes gestes, avec les mêmes matériaux et les mêmes outils, pour sceller des briques.
Il observe attentivement et constate que, sur 18 mouvements "spontanés", il y en a 13 inutiles.

Pendant trois années, il étudie les mouvements et les temps, cherchant ce qui pourrait supprimer la fatigue corporelle provoquée par des gestes à la fois pénibles et inutiles. Constatant que tous les ouvriers se baissaient pour attraper les briques entassées au sol, il fait disposer briques et mortier à bonne hauteur, grâce à des échafaudages réglables. Des hésitations provoquées par le choix de chaque brique ? Il les fait disposer en file telles que la meilleure face de chacune puisse être prise sans devoir être examinée, et que toutes soient facilement saisissables. Il en arrive à faire gâcher le mortier avec la consistance convenable, économisant ainsi le temps passé à taper sur les briques. Enfin, il apprend aux maçons à faire des mouvements simultanément avec les deux mains.
Résultat de tout ce travail, chez GILBRETH, entrepreneur de maçonnerie de Boston, il fait passer les ouvriers de 120 à 350 briques à l'heure, et ceci avec une moindre fatigue.


2. Les pelleteurs


La deuxième grande expérience de Taylor à été vécue en 1899, à la BethIéem Steel Co :
600 manoeuvres, munis de pelles, avaient à y décharger des wagons de minerais et de coke, et à évacuer les cendres et les laitiers. Taylor observe et constate d'abord que le poids unitaire de chaque pelletée est très inégal. Les pelletées de minerai peuvent faire jusqu'à 15 kg, celles de cendres seulement 2 kg.
Il constate aussi que chacun a sa pelle, plus ou moins longue, que chacun a ses gestes, souvent incorrects. Le tonnage moyen quotidien déplacé pu un manoeuvre ne dépasse pas 15 tonnes.
A la recherche d'une charge convenable pour tous, Taylor inspire et contrôle des essais sérieux faits par des pelleteurs qualifiés, ayant accepté de travailler sans s'éreinter mais loyalement. Il fait varier les pelletées, grâce notamment à des longueurs de pelles différentes, et observe les conditions d'exécution de ces travaux.
Après 1 000 heures d'observation, il lui apparaît qu'avec des pelletées de 19 kg un manoeuvre arrive à déplacer 25 tonnes par jour, qu'avec des pelletées de 17 kg il arrive à en déplacer 30 et que c'est, finalement avec des pelletées de 10 kg que le tonnage manipulé est le plus élevé.
Taylor peut donc conclure qu'il a établi "scientifiquement" qu'un manoeuvre, bien adapté à son travail, réalise sa meilleure journée en déplaçant des pelletées de 10 kg, qui lui permettent d'adopter une allure naturelle tout au long de la journée.
Il fait alors construire un magasin à pelles, de telle manière qu'il y ait des petites pelles plates pour le minerai, des pelles larges en forme de cuillers pour les cendres, des fourches pour le coke, de sorte que toutes les pelletées se rapprochent de ces 10 kg considérés comme désirables. Il veut ainsi éviter le travail excessif, impossible à prolonger tout au long d'une journée et le temps gaspillé, rendant impossible d'atteindre un rendement raisonnable.
Résultat : 600 ouvriers manipulaient chacun 10 tonnes par jour auparavant ; 140 ouvriers, avec la méthode Taylor, arrivaient à manipuler chacun 59 tonnes par jour.

3. Manutention de gueuses

La troisième grande expérience de Taylor a été vécue par lui aux mêmes aciéries de la Bethleem Steel. La Direction lui demanda d'étudier le travail de manutentionnaires ayant à ramasser, transporter, puis reposer des gueuses de fonte de 41 kg.

Taylor ne pensa pas qu'un tel travail, apparemment élémentaire, dû, à cause de cela, échapper à toute rationalité. Au contraire, il fut vite convaincu qu'il était si complexe, faisant alterner des efforts intenses mais courts et un repos nécessaire, qu'il représentait une sorte de nouvelle science, difficile à découvrir par l'exécutant lui-même.

La loi de ce travail particulier, il la trouva grâce à l'aide d'un spécialiste qui démontra qu'il fallait que 43% du temps total d'activité journalière soient consacrés à des repos convenablement espacés.

Résultat : alors que personne n'osait penser qu'on pourrait manutentionner plus de 25 tonnes, Taylor fil obtenir 48,8 tonnes par jour comme chiffre raisonnable les manutentionnaires se trouvant satisfaits de cette norme.

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