William G. OUCHI

William G. OUCHI

William G. OUCHIProfesseur Titulaire de chair à L’ANDERSON SCHOOL d’UCLA, William G. OUCHI, y enseigne le management et l’organisation, et conduit des recherches sur les structures des organisations.

1) Le postulat
L’élément humain est déterminant pour qu’une entreprise obtienne ses meilleurs résultats. Il est pour cela indispensable que les entreprises occidentales s’inspirent de ce qui est fait en la matière au Japon, car ceux-ci ont su préserver la subtilité et l’intimité des rapports au sein de l’entreprise. Les idées fondamentales du Japon en matière d’organisation pourraient alors servir aux sociétés américaines : c’est la théorie Z. Cela doit se matérialiser avant tout autre chose, par l’élaboration d’une philosophie de l’entreprise s’enracinant dans le passé de celle-ci et lui servant de guide pour ses actions futures.

 

 

2) Propriétés fondamentales des entreprises japonaises, et listage d’une série de points de comparaison avec les société occidentales :

1. Un emploi à vie :
C’est la caractéristique la plus importante et elle entraîne un changement des rapports entre le salarié et son entreprise.
Organisation des sociétés en "Zaibatsu" : regroupement de grandes sociétés, lesquelles sont elles mêmes entourées de multitudes de sociétés satellites.
Dans le système d’emploi à vie, les salariés des grandes sociétés sont placés à l’âge de la retraite (55 ans) dans les sociétés satellites. Cela entraîne une hiérarchisation des entreprises, et par voie de conséquence une hiérarchisation de l’enseignement.
Conséquences :
attribution de primes très importantes en fonction des résultats de l’entreprise
nombre important d’employés temporaires femmes jouant le rôle de tampon en cas de crise.
Sociétés satellites dépendant entièrement des grandes sociétés

2. Evaluation et promotion
Pendant 10 ans, chaque jeune embauché dispose de la même promotion que son voisin, ce n’est qu’au bout de 10 ans qu’il y aura une évaluation sérieuse.

3. Des carrières non spécialisées :
Au Japon, les hommes sont spécialisés dans la connaissance de leur entreprise, et sont facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeable entre entreprises. Les gens font carrières dans une seule entreprise, mais dans plusieurs spécialités.
Aux Etats-Unis et en Europe, les hommes sont spécialisés dans un domaine précis, et sont donc difficilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais facilement interchangeable interentreprises. Une carrière se construit entre plusieurs entreprises, mais au sein d’une même spécialité. Cela entraîne moins d’effort de formation, car il y a toujours une peur de voir la concurrence débaucher son personnel.
La force du système occidental réside dans la grande mobilité des travailleurs et la grande capacité d’adaptation.
La faiblesse du système occidental est du au fait que les travailleurs ne peuvent être intimement reliés les uns aux autres. Ils ne peuvent comprendre ce qui se passe au-delà de leur spécialité.
4. La prise de décision : participative.
Lors d’une décision importante dans une entreprise japonaise, tout ceux qui sont impliqués sont invités à participer.
Dans le cas ou cela touche un nombre important de personnes, une équipe réduite est chargée de rencontrer l’ensemble des personnes, l’une après l’autre, et à chaque modification importante elle contactera tous les responsables, ceci jusqu’à l’obtention d’un consensus.
La prise de décision se caractérise également par une certaine ambiguïté volontaire au niveau des responsables d’une décision donnée. Cela est du au fait qu’un ensemble de tâches est confiée à un groupe ou à une équipe. Ainsi, chacun est responsable de l’ensemble des décisions et chaque responsabilité est partagée conjointement.
Cette méthode conduit ainsi à une prise de décision naturellement participative, permettant de palier efficacement l’absence de l’un des membres de l’équipe.
5. Valeurs collectives : collectivismes.
Les sociétés japonaises n’utilisent jamais de stimulants individuels tels que rémunération à la pièce et augmentations de salaire liées à la production individuelle. Les expériences d’entreprises occidentales allant dans ce sens se sont toujours soldées par des échecs.
Ainsi, dans la mentalité japonaise, tout ce qui est important résulte de l’effort d’une équipe. Il est donc impossible d’accorder un blâme ou un éloge individuel.
Les entreprises japonaises n’étant pas intéressées par l’évaluation immédiate des réalisations individuelles, cela permet une économie importante des coûts de gestion engendrés notamment par la comptabilité analytique, et le traitement de l’information.


6. Prise en charge totale de l’individu : inclusion totale
"La plupart des entreprises occidentales pratiquent l’inclusion partielle, sorte d’accord tacite passé entre l’employé et son employeur et stipulant que le lien qui les unit n’implique que les activités directement liées à l’aboutissement d’un travail donné."
L’entreprise japonaise donne lieu par contre à des relations inclusives, de par son histoire, et du fait qu’au moment de l’urbanisation, les entreprises durent prendre en charge la formation complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se faire embaucher. De plus, les structures sociales du féodalisme avaient préparées les japonais à un certain paternalisme. Cela entraîne une intimité désarmant les actions malhonnêtes au sein du groupe.
3) Mécanismes d’une entreprise Japonaise
Les mécanismes de direction d’une entreprise japonaise sont si subtils, qu’ils échappent souvent aux gens de l’étranger. Preuve en est, l’exemple d’une importante banque japonaise installée aux Etats-Unis et comportant à sa tête un président japonais et 2 vice-présidents américains, où les américains d’un côté et les japonais de l’autre se reprochaient mutuellement de ne rien comprendre à la fixation d’objectifs.
Il en ressort qu’alors que les américains sont formés à la mise en place d’objectifs précis, se déclinant en indicateurs mesurables et quantifiables, les japonais eux sont d’abord sensibilisés aux valeurs fondamentales et à la philosophie de l’entreprise, le tout constituant la culture de l’entreprise, se matérialisant par un ensemble de symboles, de cérémonies et de moyens, à partir desquels chacun est amené à tirer les meilleurs objectifs possibles pour l’entreprise, dans quelque situation que ce soit.
Cette situation est d’autant plus facile du fait de l’emploi à vie et du fait que les salariés auront occupés suffisamment de postes différents dans l’entreprise pour créer une culture commune.
4) Comparaison des entreprises japonaises et occidentales
Le contraste :
Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :
- Entreprises japonaises :
emploi à vie
évolution et promotion lente
carrières non spécialisées
mécanismes de contrôle implicites
prise de décision collective
responsabilité collective
intérêt global
- Entreprises occidentales :
emploi limité dans le temps
évaluation et promotion rapides
carrières spécialisées
mécanismes de contrôle explicites
prise de décision individuelle
responsabilité individuelle
intérêt limité
Caractéristiques de l’entreprise occidentale :
L’emploi est limité dans le temps : le taux de remplacement du personnel est entre 4 à 8 fois plus élevé que dans les entreprises japonaises
Un remplacement rapide entraîne une évaluation et une production accélérée. Cela peut provoquer l’hystérie des cadres qui changent d’employeur si la promotion n’est pas assez rapide.
Une rotation importante entraîne une formation rapide, d’où une simplification des tâches, donc un travail ennuyeux pour le personnel, propice à la démission.
En ce qui concerne les responsables, la spécialisation est plus élevée, entraînant une standardisation des comportements remplaçant l’intimité en tant que mécanisme de coordination. D’où un cloisonnement des fonctions au sein d’une même entreprise.  
Des traditions différentes :
Le contexte historique et social détermine la structure des entreprises. Ces contextes constituent une différence fondamentale entre entreprises japonaises et occidentales :
•    Au japon : la culture du riz a nécessité le regroupement des personnes, les obligeant à travailler ensemble de manière harmonieuse sans tenir compte des dissensions.
•    Aux Etats-Unis : c’est l’exploitation unique entourée de champs où règne l’isolement. Cela privilégie les valeurs sociales telles que l’isolement et la confiance en soi.
Il semble que la production et la vie industrielle moderne, soient mieux adaptés à la coopération qu’à l’individualisme. Cependant, il faut relativiser ces affirmations, car certaines entreprises tel IBM ont adopté un mode de fonctionnement très proche de ce qui se fait au Japon
Cela veut dire qu’il existe des variantes dans les conditions sociales occidentales à moins qu’elles ne se trouvent dans un état de transition.

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